Verandering van werk en/of van werkomstandigheden heeft een grote invloed op de mens, dat is algemeen geweten. Hoe kan je daar als bedrijf het best mee omgaan? Anticiperen op technologische ontwikkelingen, op de nieuwe generatie medewerkers en op talent management zijn de belangrijkste pijlers om op in te zetten. Dat is reeds uit diverse studies (cfr Forbes, ADP) gebleken.

Wij hebben een Top 5 samengesteld van ‘Nieuwe situaties’. Voor elke situatie geven we enkele tips om er op een succesvolle manier mee om te gaan:

1. Flexibel werken is belangrijker dan ooit
   Vaste werkplekken en vaste werktijden behoren meer en meer tot het verleden. De meerderheid van de managers verwacht dat medewerkers ook buiten kantoortijd bereikbaar zijn. Daarnaast bepalen medewerkers graag zelf hun eigen werktijden, op basis wat voor hen gemakkelijk en effectief is.
   Tip: Kijk naar uw organisatie: bent u flexibel genoeg voor uw klanten én voor uw medewerkers? Medewerkers kiezen steeds vaker voor een werkgever die een grote mate van flexibiliteit biedt.
2. Mobiele apparaten worden onmisbaar
   De medewerker van vandaag verricht zijn werk en HR-werkzaamheden vanaf een mobiel apparaat, waar en wanneer hij wil.
   Tip: zorg ervoor dat uw medewerkers mobiel kunnen werken, met hun eigen apparatuur of die van de onderneming; zorg dat basis HR-processen in ‘employee self service-modus’ zijn vertaald.
   Gevolg: werk en privé lopen meer door elkaar. Hou er rekening mee dat (gezondheids-)apps op kantoor aanstaan en zakelijke apps ook thuis toegankelijk zijn. Problemen worden op een zelfstandige manier of met behulp van het internet opgelost.
3. De flexibele schil wordt groter
   Projectmatig werken wint aan belang en bedrijven zijn geschrokken van de impact van de economische crisis. Daarom kiezen ze steeds vaker voor een ruimere flexibele schil rondom hun steeds kleiner, vast personeelsbestand.
   Voordeel voor uw bedrijf: kostenbesparing en mogelijkheden om talent naar behoefte in te huren (wendbaarheid). Bovendien brengen externe professionals nieuwe perspectieven binnen.
4. Generatie Z doet zijn intrede op de werkvloer
   De eerste generatie Z’ers (geboren tussen 1994 en 2010) zijn op de arbeidsmarkt.
   Kenmerkend: ze zijn ondernemend, realistisch en loyaal. Ze verkiezen doorgroeimogelijkheden en een goede balans werk-privé boven een goed salaris.
   Tip: Net als bij generatie Y apprecieert deze generatie een mentor om hen te begeleiden in de eerste werkomgeving
   Extra pluspunt: zij zijn beter thuis in technologie dan hun voorgangers; bekijk hoe zij hun vaardigheden kunnen overbrengen op de andere collega’s (reverse mentoring)
5. Technologie biedt een grote meerwaarde in meten, leren en presteren
   Technologie maakt mogelijk dat welzijn, prestaties, … van medewerkers al dan niet in realtime kunnen gemeten en beïnvloed worden.
   Tip: maak van technologie een bondgenoot en bekijk welke tools uw organisatie kunnen helpen om het resultaat van HR-inspanningen meer meetbaar te maken. Het efficiënter aanwenden van middelen zorgt bovendien voor meer performante en betrokken medewerkers.

Geavanceerde robots, zelfrijdende wagens, virtual reality, artificiële intelligentie, machine learning en nog zoveel meer. De 4de industriële (r)evolutie zorgt voor ontwikkelingen die onze manier van leven en werken de komende jaren (opnieuw) drastisch maar ook razendsnel zullen veranderen. Wegkijken en denken dat het wel zal overgaan, is niet aan de orde.

Hoe gaat u als bedrijf hiermee om? Bent u zich bewust van de impact van technologische ontwikkelingen op uw bedrijfsstrategie en -cultuur, uw organisatiestructuur en … uw medewerkers?

Het is een feit dat de vaardigheden van de toekomstige workforce hierop afgestemd moeten worden.

Op basis van een onderzoek van het World Economic Forum bij leiders van wereldbedrijven is een lijst ontstaan van vaardigheden die onmisbaar zullen zijn in bedrijven tegen 2020. Opvallend is dat creativiteit en emotionele intelligentie ‘topskills’ worden.

Caterpillar, Axa, P&V, Douwe Egberts, M&S Mode en deze week nog ING. Grote namen kondigden recent afslankingen of zelfs de sluiting van hun bedrijf aan.
Hoe komt het dat precies grote(re) bedrijven het vaak moeilijk hebben om zich aan te passen aan veranderingen door externe factoren zoals digitalisering? Wat maakt dat kleine(re) of jonge bedrijven vaak wendbaarder zijn om op deze veranderingen in te spelen? Welke rol spelen bedrijfsstructuur en –processen hierin? Met een aantal inzichten willen we u inspireren om ook uw organisatie, groot of klein, performanter en future-proof te maken.

“Meer flexibiliteit ja, maar naar welke structuur moet ik dan gaan in mijn bedrijf? Hoe begin ik aan zo’n oefening?”

De organisatiestructuur die het best past bij uw bedrijf is de structuur die u helpt om uw kernopdracht te vervullen en uw doelstellingen te realiseren.
De switch van een bestaande naar een aangepaste of nieuwe structuur gebeurt niet van vandaag op morgen. Afscheid nemen van een bedrijfscultuur en een manier van werken waarmee men vertrouwd is, is niet evident. Door vast te houden aan ‘het bekende’ stelt men ingrijpende veranderingen uit. Jonge bedrijven daarentegen hebben geen historiek, en kunnen meteen de gewenste cultuur en structuur installeren. Alleszins is een ‘integraal veranderplan’ noodzakelijk om het transformatietraject zo vlot mogelijk te laten verlopen en om te bereiken wat u ermee wilt bereiken: werkbaar werk, een meer performante organisatie met meer geëngageerde medewerkers.

Deze vragen dienen zeker in het scenario van uw verandertraject aan bod te komen:

Medewerkers met 30, 40 jaar vaste dienst bij dezelfde werkgever? Die tijd lijkt voorbij. Vaste arbeidsovereenkomsten maken plaats voor contracten van een week, een maand, voor tijdelijke opdrachten en projectwerk. Is dat een somber toekomstscenario? Neen, het is de realiteit. Dit hangt samen met de 2 vorige topics. Voor een organisatie is deze manier van werken een antwoord op de vraag om vlot te kunnen inspelen op wisselende markt- en omgevingsomstandigheden.

• In sommige bedrijven wordt de vaste kern van medewerkers aangevuld met een flexibele schil.
• Anderen bouwen een projectorganisatie met multidisciplinaire teams, waarin externe experten tijdelijk het projectteam verrijken en ondersteunen. Van de eigen medewerkers wordt bovendien verwacht dat ze meer projectmatig werken en het lerend vermogen ontwikkelen om flexibel op veranderingen te kunnen inspelen. Werkgevers waarderen medewerkers met een flexibele mindset.

Deze andere en meer flexibele manier van organiseren heeft uiteraard consequenties:

• Organisaties worden vlakker van structuur (minder hiërarchisch) en meer wendbaar (kortere en snellere doorlooptijden). ‘Hokjes’ vervagen doordat medewerkers continu in verbinding staan met elkaar, over team- en afdelingsgrenzen heen. Dit komt hun persoonlijke ontwikkeling en autonomie ten goede. Jonge medewerkers in het bijzonder willen uitgedaagd worden en besteden (meer dan de generaties voor hen) aandacht aan zelfontplooiing. Projectorganisaties sluiten dan ook goed aan bij hun leefwereld en hun visie op een flexibele loopbaan.
• Talentmanagement wordt van strategisch belang in uw onderneming. Het is een uitdaging om te bepalen welke talenten nodig zijn om de doelstellingen te realiseren, hoe men deze talenten gaat aantrekken en vervolgens behouden en ontwikkelen. Een agendapunt voor uw volgende Management Meeting?

VIA FERRATA beschikt over de expertise om van uw bedrijf een flexibele organisatie te maken. 

• Lees hier wat wij voor uw bedrijf kunnen betekenen en contacteer ons voor een vrijblijvend gesprek.

Marc Hufkens, Expert Sociale Innovatie: "In de best functionerende bedrijven maakt het management zichzelf overbodig."

Het bedrijf Race Productions NV in Beringen, bij het grote publiek beter gekend door de merknaam Ridley Bikes, mocht in 2012 de Vlaamse award voor Sociale Innovatie in ontvangst nemen. Marc Hufkens, de toenmalige HRM-directeur, was één van de drijvende krachten achter dat succes. Meer nog, we mogen hem gerust Expert Sociale Innovatie noemen.

Het Sociale Innovatietraject  bij Ridley Bikes

Marc Hufkens: "Stichter Jochim Aerts was altijd al onbewust bezig met sociale innovatie. Daarmee was de basis al aanwezig in het bedrijf toen hij mij vroeg om deze manier van werken ook effectief te implementeren. Het uitgangspunt van deze managementstijl is het feit dat iedereen bepaalde talenten heeft. Het gaat erom de talenten van de medewerkers optimaal in te zetten en hen te laten groeien in hetgeen ze graag doen en goed kunnen.

Efficiëntie is vandaag niet meer genoeg.  Organisaties moeten duurzame verandering creëren zodat ze de toekomst aankunnen.

Professor Peter Totterdill vindt betrokken medewerkers cruciaal.  Hij moedigt hen aan om hun kennis, kunde en creativiteit volledig in te zetten.  Maar organisaties vinden dit vaak moeilijk. Vernieuwde werkvormen bieden soelaas, aldus de professor.

Veel organisaties blijven steken in een korte termijnvisie, wat uiteraard ook nodig is.  Maar alleen met duurzame verandering zal het mogelijk zijn om een hoge performantie te combineren met een goede work-life balans en de mogelijkheid om medewerkers de gelegenheid te geven om een beroep te doen op het scala aan creativiteit waarover ze beschikken.  Wat goed is voor hun eigen gevoel van welbehagen in het werk én voor de bottom line van het bedrijf.

Waarom start een bedrijf met HNW? Uiteraard met de bedoeling om de efficiëntie te verhogen, zodat iedereen (bedrijf én medewerkers) er aan het einde van de rit beter van wordt.

• Kostenbesparingen op het vlak van faciliteiten en inrichting verhogen het bedrijfsrendement.Medewerkers die zich goed in hun vel voelen dankzij een evenwicht tussen hun job en hun privésituatie, presteren beter.
• Er is al heel wat wetenschappelijk onderzoek gedaan over deelaspecten van HNW, maar het concept is zo uitgebreid en veelomvattend dat het onmogelijk in zijn geheel onderzocht kan worden. In grote lijnen zijn er 2 grote deelaspecten: de mensen en de middelen.

Het eerste aspect (de mensen) omvat people management, het coachen van mensen om met een veranderde werkomgeving om te gaan. Het tweede aspect (de middelen) heeft betrekking op infrastructuurwijzigingen en de introductie van technologische hulpmiddelen. Het is belangrijk in een verandertraject dat beide aspecten parallel met mekaar aangepakt worden, met maximale synergie tussen beiden.

HNW: doel op zich of middel tot?

"Companies that know how to innovate don't necessarily throw money into R&D. Instead they cultivate a new style of corporate behavior that's comfortable with new ideas, change, risk and even failure." (Hughes, 2003).

De organisatiecultuur als barometer

Er bestaan heel wat technieken en hulpmiddelen om een innovatietraject te begeleiden en te structureren. Maar vooraleer er sprake is van een traject, moeten er de nodige innovatieve ideeën naar boven komen. De mate waarin dat gebeurt en gestimuleerd wordt, is sterk afhankelijk van de cultuur in de organisatie. Het is vergelijkbaar met planten die een specifieke voedingsbodem, temperatuur en vochtigheid nodig hebben om te kunnen groeien en mooie vruchten voort te brengen.

De organisatiecultuur is dus een belangrijke voorspeller van het niveau van innovatie.  Al teveel regels, structuur en controle staan innovatie in de weg.  Flexibiliteit daarentegen is een sleutel tot innovatief succes.  Individuele vrijheid en de mogelijkheid om te experimenteren moeten voldoende ruimte krijgen, zonder echter de juiste focus uit het oog te verliezen. Open communicatie en informele contacten, zoals bijvoorbeeld bij de koffieautomaat, zijn vaak de krachtigste manieren om innovatie op gang te krijgen.